Os quatro estágios da arquitetura de TI

O passo seguinte é aprender a lidar com a transição dos sistemas existentes para os novos padrões. Você tem que migrar não só a tecnologia, mas também seus usuários. E, observa Saul, você está fadado a se confrontar com tecnologias não aderentes que estão executando, e bem, um trabalho importante. Para tratar destas questões, a State Street montou um comitê arquitetural no início do trabalho de padronização. Ao decidir prioridades de padronização, o comitê começou com os objetivos do negócio, garantindo que TI não padronizasse inadvertidamente uma tecnologia crítica para o negócio. A abordagem do comitê plantou as sementes da cooperação entre negócio e TI que seria necessária alguns anos depois, no estágio 3.
Um aspecto mais sutil da transição para o estágio 3 é o fator humano, de acordo com John Petrey, vice-presidente executivo e CIO da empresa de operações bancárias e financeiras TD Banknorth. No estágio 1, as empresas e seus funcionários estão focados (compreensivelmente) em resolver problemas individuais específicos. Para os solucionadores de problemas, a padronização de tecnologias pode significar perda de controle e talvez até de soluções ideais. “As pessoas demoram a perceber que é preciso compartilhar mais coisas para obter os benefícios que todo mundo busca”, aponta Petrey. Na verdade, esta mudança cultural ocorre aos poucos. “Você não acorda, um dia, e está em uma cultura diferente”, analisa Petrew.
As empresas também precisam de uma medida de resolução para obter êxito. Com freqüência, uma crise mostra com clareza por que a mudança é necessária. Outras vezes, os líderes da empresa possuem carisma, força ou personalidade para efetuar a mudança. Na TD Banknorth, Petrey implementou uma abordagem sem misericórdia para a padronização nas empresas adquiridas. “Nós tiramos e substituímos”, afirma. Assim, a heterogeneidade de plataforma não tem um pé de apoio na organização.

Estágio 3: hora da colaboração
Depois que uma organização padroniza suas plataformas, os processos de negócio e de TI são o próximo lugar lógico onde buscar eficiências. A fabricante de produtos químicos Celanese, por exemplo, economizou cerca de 40% dos custos de TI através de uma iniciativa de padronização e consolidação que consumiu quatro anos, recorda o CIO Karl Wachs. A empresa reuniu sete data centers em um e 13 sistemas ERP em um. A consolidação começou no estágio 2 como uma iniciativa de plataforma e foi concluída no estágio 3, quando a empresa conseguiu iniciar a padronização de processos de negócio necessária para administrar a empresa sobre um sistema ERP.
Entender processos de negócio o suficiente para padronizá-los não é tarefa pequena, na opinião de Wachs. Demanda colaboração intensa entre TI e o negócio. Mas o esforço ajuda ambos os grupos a entender que unidades de negócio diferentes utilizam muitos processos-chave iguais. “A unidade de produtos químicos básicos e as unidades de plásticos, por exemplo, operam de maneira diferente, com processos de vendas diferentes e, conseqüentemente, implementações de CRM diferentes”, diz Wachs. “Mas, na realidade, são variantes da mesma funcionalidade, o que nos permitiu colocar todas as funções no mesmo sistema e torná-las configuráveis para cada linha de negócio.”
Para fazer a análise profunda que permitirá este entendimento, você precisa de métricas contínuas, salienta Wachs. Sem elas, não pode garantir a governança apropriada de seus serviços, muito menos de seus processos de negócio. Schmelzer, da ZapThink, aponta que governança, neste caso, significa tanto as políticas para processos de negócio e de TI específicos quanto o sistema através do qual a empresa decide de que forma cria e implementa seus sistemas de negócio e de TI, como requisitos de análise arquitetural e prioridades de financiamento.
A transição do segundo para o terceiro estágio pode produzir benefícios sutis. Na TD Banknorth, as unidades de negócio precisavam de produtos mais sofisticados para competir. Isso exigia que TI aprimorasse continuamente suas habilidades e seus níveis de sofisticação. Ao mesmo tempo, pressões de custos exigem que o CIO forneça estas ferramentas mais sofisticadas com o mesmo nível de recursos. Esta pressão leva a uma abordagem de otimização, conduzindo a empresa ao terceiro estágio de arquitetura.