Quando a rede americana Wendy’s começou a utilizar seu sistema de BI para gerar previsões de vendas para lojas, os operadores estavam céticos. Eles não pensaram que a tecnologia poderia levar em consideração fatores locais – tais como tempo, eventos e padrões de tráfego - que afetariam as vendas.

Deane, CIO, reconheceu que é difícil para as pessoas deixarem de confiar em suas experiências e coragem, então ouviu as preocupações dos operadores. Em vez de forçá-los a aceitar as previsões, que ele sabia ser extremamente precisas, lhes disse que poderiam modificar as previsões do sistema de BI contanto que explicassem o porquê e fornecessem um comparativo de vendas com o que eles tinham previsto com a do próprio sistema.

Os operadores que modificaram as previsões perceberam que a tecnologia era frequentemente mais precisa que eles. Quando notaram que poderiam melhorar suas operações contratando profissionais mais qualificados para os restaurantes e fazendo pedidos de alimentos mais precisos para atender à demanda prevista, adotaram o BI.

Alguém pode dizer que o Wendy’s poderia obter melhores resultados mais rápido se tivesse forçado os gerentes a usar as previsões. Entretanto, se isso acontecesse, poderia ter corrido o risco de encarar uma rebelião por parte dos operadores. E se eles tivessem agido assim, as operações poderiam ter sido prejudicadas muito mais do que com a demora da empresa por deixar que modificassem as previsões. Deane diz que estar sensível às preocupações dos usuários era o mais importante, mesmo com a demora no retorno.

"Tentar convencer os 1.500 gerentes das lojas para simplesmente aceitar uma nova ferramenta que causará um impacto em suas habilidades de desempenho não é um problema comum. Você tem que ser muito – muito cuidadoso – ao lidar com a mudança de gestão e a aceitação de uma implementação”, diz Deane.

E se tudo correr bem, você pode realizar um ROI de 430% em um período de cinco anos, segundo a IDC. “De todos os projetos que um CIO tenta implementar, Business Intelligence, se bem conduzido (nem sempre é assim), contribui mais, muito mais do que custa”, diz Deane. 
 

O Valor do Plástico

 
Cartões de Crédito: aceitá-los, ou não, nos restaurantes Wendy's. Esta era a questão dos executivos no começo de 2003. Com certeza, os clientes adorariam a conveniência de passar o cartão quando eles estivessem sem dinheiro vivo no momento. Mas tal proposta traria prejuízo? Os executivos decidiram testar o impacto que os cartões de crédito teriam sobre as vendas em lojas selecionadas.

A empresa utilizou o sistema de BI para determinar como uma compra com cartão afeta as vendas e velocidade do serviço e para medir a canibalização que ocorre com os cartões – em outras palavras, o número de transações que poderiam ter sido em dinheiro mas agora eram em crédito por ser uma opção disponível.

Surpreendentemente, os executivos aprenderam que as pessoas que usavam cartão de crédito gastavam mais do que gastariam com dinheiro vivo. As pessoas que compram em dinheiro tendem a adquirir as promoções, o que, enquanto são boas para o bolso dos consumidores, são menos lucrativas para a Wendy’s.

Em contraste, os consumidores que pagam com dinheiro de plástico tendem a pedir pratos à la carte, o que aumenta o preço da conta. A média de preço paga com cartão era 35% maior que a do pagamento em cash. Com tais números, o Wendy’s introduziu leitores de cartão em toda a sua rede em junho de 2003.

Essa matéria é continuação de  O mentor por trás do grande e mau hambúrguer e outros contos de business intelligence