A delicada relação entre CEOs e a TI

Eu preciso, respeitosamente, discordar desses executivos. Com a experiência de quem já foi CIO e consultor em diversas organizações, eu trabalhei com uma diversidade de CEOs, tanto com conhecimentos tecnológicos, como não. E, pela minha vivência, o valor produzido pelos departamentos de TI é significantemente melhor quando a empresa conta com um líder de negócios que tenha visão das tecnologias.

Quando fui promovido pela primeira vez ao cargo de CIO, em 2001, eu até concordava com a opinião desses executivos ouvidos pela Forrester. Com pouca experiência, era seduzido por muita fumaça e espelhos. Com isso, achava que a priorização das iniciativas ligadas ao mundo da internet e à revolução da web 2.0 seriam a ponte para chegar aos membros do C-level (nível decisório das organizações). E por conta desse entendimento falho, a TI era normalmente vista como um centro de custos e não como uma área voltada a apoiar o crescimento e as mudanças práticas. E como acontece de forma geral nesse tipo de situação, busquei o isolamento como forma de sobreviver.

No cenário atual, os líderes de negócio devem – assim como os clientes que eles atendem – entender os benefícios e os riscos da tecnologia. Na era digital, os stakeholders (todos os públicos com os quais a empresa se relaciona) precisam compreender os requerimentos de TI para trabalhar em parceria com o departamento de tecnologia da informação em ações que gerem inovação e produzam valor ao negócio.

Dentro desse novo ambiente, o CIO e a sua equipe necessitam estar abertos a parcerias que gerem sucesso e resultados. Mas isso depende de os executivos de TI quebrarem alguns paradigmas, entre eles:

1º Paradigma: “O CEO deveria confiar que a TI faz a coisa certa”         

Estatisticamente, a maior parte dos departamentos de TI apresenta problemas, assim como a maioria das organizações bem-sucedidas, nas quais sempre há uma alta probabilidade de erros. De forma geral, menos da metade de todos os projetos da área de tecnologia é considerado um sucesso – atingindo os resultados, no tempo e no orçamento previstos. E qualquer equipe com essa performance deveria ser questionada e pressionada pelo CEO.

Acima de tudo, o presidente da companhia tem uma responsabilidade com os acionistas de garantir que a TI fará a coisa certa. Isso significa que ele não pode confiar de olhos fechados no CIO. Não é produtivo isolar o CEO e outros líderes da organização das atividades do dia a dia. Ao contrário, deve-se estimular que os profissionais de outras áreas estejam envolvidos com os esforços do setor de tecnologia da informação. No entanto, essa transparência só pode ser obtida se os executivos de negócio entenderem detalhes de TI.

2º Paradigma: “Os CEOs estão pensando em tornar a empresa bem-sucedida – não nos detalhes de tecnologia”

No mercado atual, existem poucas companhias nas quais o sucesso não é obtido graças a recursos tecnológicos. Assim, os CEOs precisam, sim, estar envolvidos com os bits e bytes, uma vez que os resultados deles dependem do sucesso da TI.

3º Paradigama: “Os CEOs são cobrados por resultados, não por tecnologia”

Ao longo da última década, existiram poucas áreas da organização que não foram impactadas pela tecnologia. E na maior parte dos casos, a TI contribui diretamente para os resultados. Assim, se a produtividade é algo mandatório para o CEO, nada mais justo do que ele estar envolvido com as iniciativas tecnológicas.