A hora certa de deixar a área de tecnologia para comandar a organização

Quantas vezes você pensou, depois de ouvir uma apresentação desastrosa de um fornecedor de tecnologia ou constatar que seu parceiro de software está perdendo prazos, “se eu dirigisse esta empresa tudo seria bem diferente”.

Talvez seja hora de dar vazão a esse impulso, se você tiver o background certo e muita energia. Os líderes de TI que querem comandar uma organização têm descoberto que seu cargo representa um lugar perfeito para isso. Como clientes dos fornecedores de tecnologia, os CIOs conhecem a fundo os produtos e os processos, bem como enxergam o negócio da perspectiva do cliente e já assistiram a apresentações suficientes para saber como vender, ou não. E, se têm mantido contato com seus pares por meio de redes de relacionamento, possuem uma boa lista de potenciais compradores.

Se a experiências como gestor de TI representa o passaporte para gerir uma empresa de tecnologia, três executivos que seguiram esse caminho contam que também é necessário decidir se essa representa, realmente, sua meta profissional e traçar uma estratégia para alcançá-la.

Obtenha experiência interfuncional

“Em 1985, tive uma manifestação divina”, revela Mike Kistner, CEO da Pegasus Solutions, fornecedora de tecnologia para o setor financeiro e de serviços. “Eu era desenvolvedor sênior em na Super 8 (cadeia de hotéis norte-americana) e trabalhava com um sistema de registro quando percebi que os campos de data tinham dois dígitos. Isso seria um pesadelo em 2000 e jurei que largaria a TI antes do bug do milênio”, conta Kistner.

A partir dessa manifestação, o executivo chegou a outra conclusão: de que exercer funções gerenciais fora de TI seria um passo crítico na estrada para o cargo de CEO, se Kistner conduzisse sua carreira corretamente. Ele começou a construir relacionamentos que pavimentariam o caminho para novas áreas do negócio. Assim, quando a Super 8 foi adquirida pela HFS e depois pela Cendant, o executivo manteve suas funções na área de tecnologia, mas também passou a buscar atividades em outras áreas de negócio, como reservas, serviços aos clientes, planejamento, entre outras.

Além disso, quando trabalhou para a Best Western (outra rede de hotéis), de 2000 a 2005, liderou a área de distribuição em conjunto com TI. Uma experiência que permitiu a ele ingressar na Pegasus Solutions como vice-presidente de operações e tecnologia e, em junho de 2008, assumir a posição de CEO.

Conselho de Kistner: “Se a sua meta é gerir uma empresa, você tem de sair de TI e entrar em outras áreas do negócio. Meu antigo chefe David McNicholas [ex-CIO da Avis] costumava dizer que ‘para um homem com um martelo, tudo parece um prego’. Você precisa largar o martelo de TI de vez em quando e pegar ferramentas de outras partes do negócio.”

Preencha lacunas de habilidades

Sean O'Neill – hoje CEO da Newmarket International, fornecedora de soluções tecnológicas para empresas de serviços – era o principal executivo de TI da rede de hotéis ITT Sheraton quando se deu conta de que desejava ampliar suas aspirações. “Como CIO eu estava criando um teto para mim. Mas eu queria ter mais influência sobre a tomada de decisões e, então, resolvi seguir um caminho diferente”, conta O´Neill.

Nas entrevistas com seu próximo empregador, a agência de viagens Grand Circle, o executivo falou em como transformou a tecnologia da informação na ITT Sheraton em uma ferramenta integrada ao negócio. Com isso, ele deixou claro que, apesar de buscar uma posição como CIO da companhia tinha uma motivação de exercer outras funções.

A Grand Circle contratou O'Neill como CIO consciente de que, em breve, ele acumularia a vice-presidência executiva de operações. E, depois de vários anos dessa empreitada, em 2001, assumiu o cargo de CEO na Newmarket. “A opção por uma fornecedora de tecnologia foi estratégica”, conta O'Neill, que acrescenta: “Queria continuar perto daquilo que mais conhecia.”

Conselho de O’Neill: “Estude o leque de habilidades exigidas para gerir um negócio. Como CIO, você tem acesso a uma grande variedade de líderes dentro e fora da sua companhia. Interaja com essas pessoas e comece a reconhecer quais habilidades lhe faltam”.

O’Neill descobriu, por exemplo, que ele tinha um bom conhecimento de funções como contabilidade, recursos humanos e vendas, mas precisava saber mais sobre finanças. “Se levantasse a mão durante uma reunião e perguntasse, por exemplo, porque usamos uma determinada estrutura de débito, eu me arriscaria a parecer alguém que não entende nada”, diz O’Neill. Em vez disso, ele passou a consultar o CFO da companhia antes dos encontros com o board.

Conquiste os clientes

Em 2006, Trent Gavazzi era CIO da divisão de mercado de capital do Banco de Montreal, nos Estados Unidos. Na época, ele estava implementando sistemas de risco e conformidade e percebeu que não tinha como oferecer aos executivos um meio de monitorar ocorrências e gerar alertas para eventos urgentes. Gavazzi procurou no mercado um fornecedor que atendesse essas demandas, mas descobriu que não havia nenhum produto que resolvesse seu problema.

A partir daí, Gavazzi começou a disseminar a ideia de um sistema de monitoramento de risco entre as pessoas de sua rede profissional. E a receptividade foi tanta que, em 2008, ele fundou a QuickWaters Software, fornecedora de software de alerta para gerenciamento de risco. Proveniente de uma família de emprendedores, o executivo sabia que um dia acabaria montando seu próprio negócio, mas descobriu que o conhecimento como CIO foi vital para essa empreitada.

“Meu background como CIO me ajudou a derrubar barreiras”, recorda Gavazzi. “Eu conhecia todos os segredos de uma grande organização de serviços financeiros e sabia o que pode atrasar os projetos. Os anos que passei instalando sistemas me ensinaram a reduzir a complexidade do produto e a elaborar a documentação correta desde o início”, elenca Gavazzi, lembrando que na função de CEO ele precisou também tomar cuidado para não repetir os erros que ele enxergava nos fornecedores.

Conselho de Gavazzi: “Gerir a própria empresa de software não é para qualquer um. Você tem de estar apto a engajar sua rede de contatos, deixar que as pessoas saibam o que você está fazendo, ser apaixonado e criativo para obter atenção. Quando você é CIO, as pessoas telefonam para você. Já no papel de gestor uma empresa quem faz as ligações é você”.