Pós-crise: como preparar a empresa para crescer

Este ano, um tema-chave no programa High Performance Boards (diretores de alta performance, em português) do IMD – centro de desenvolvimento de executivos, localizado na Suíça – é como os diretores poderão auxiliar o CEO a posicionar a empresa para crescer após a recessão. Para isso, a alta administração da companhia precisa ser estimulada a desenvolver respostas e planos de ação envolventes e baseados em quatro questões críticas:

1. A empresa tem a liquidez necessária?
Em meio à recessão, quando a confiança está em seu menor nível, a diretoria tem de garantir que a empresa vai apresentar uma liquidez suficiente para poder sobreviver ao pior dos ambientes.

Utilizando uma linguagem clara e objetiva, tem de trabalhar junto à auditoria para identificar e avaliar os principais riscos de liquidez que a empresa enfrenta. E a diretoria não pode delegar essa tarefa; ela tem de confiar a identificação de todas as obrigações financeiras existentes e que não haverá nenhum problema quando um credor, de repente, insistir em receber o pagamento.

2. É necessário fazer uma grande manobra para garantir recursos financeiros?
Se há um risco expressivo de a empresa não sobreviver ao pior cenário de crise ou de que a organização não terá recursos financeiros suficientes para beneficiar-se na fase de retomada econômica, então restará uma de duas grandes manobras a realizar:

Restaurar a rentabilidade
Se o fluxo de caixa está fraco, a diretoria tem de insistir, o quanto antes, numa reestruturação abrangente. É essencial focar novamente o modelo de negócios nas áreas em que há mais lucratividade. Esperar que uma melhora na situação vá reerguer as áreas fracas da empresa pode ser desastroso e também afundar a organização inteira. Esse novo foco permite visualizar o que a companhia tem de especial e por que ela deverá existir e prosperar após a recessão.  

Entrar em forma
Mesmo que uma reestruturação radical não seja necessária, uma queda no crescimento significa que os custos terão de ser cortados. A diretoria precisa garantir que a administração não institua um programa inadequado de melhorias ou corte de custos geral, sem planejamento. É preciso diminuir os custos fixos, aumentar a flexibilidade e a disposição para, rapidamente, recuar, caso a recessão se agrave, para então poder se reerguer quando a situação se amenizar. Assegurar que a cadeia de valor esteja corretamente alinhada ao mercado é essencial para agir rapidamente às oscilações de demanda.

3. Quais são as oportunidades para redefinir a concorrência?
Para aqueles que possuem recursos financeiros, oportunidades únicas surgem durante as recessões e podem redefinir o campo da concorrência:

Retomando o crescimento
Quando a economia começar a ser retomada, sua empresa não irá disparar ao imitar a concorrência, mas sim ao tentar realizar algo único. A diretoria tem de insistir nisso, mesmo que acarrete numa reformulação da proposta de valor e/ou na adição de novas linhas de negócios para servir mercados com potencial de crescimento. A aquisição, a preços baixíssimos, de acesso a mercados, talento, bens ou até empresas inteiras, poderá alterar completamente o equilíbrio do poder numa indústria. Porém, cuidado: se for uma aquisição, ela tem de ser integrada (o Bank of America redescobriu isso ao comprar a Merrill Lynch).

Em busca de um novo caminho
A recessão poderá alterar os princípios econômicos da indústria (vide o exemplo de investment banking) e tornar acessíveis novos tipos de negócios. Se isto ocorrer, o destaque será em criar um novo modelo de negócios, provocando uma verdadeira mudança no “que” (proposta de valor), no “quem” (clientes de grande valor) e no “como” (cadeia de valor de atividades). A chave estratégica não será o oportunismo, e sim a experiência do empreendedorismo. A diretoria terá de garantir que a administração avalie as existentes capacidades e não cometa um erro ao pensar que pode administrar qualquer negócio.

4. Nós temos o talento e os parceiros da cadeia de valor certos?
A diretoria terá de levantar e responder as seguintes questões: Nós temos o CEO certo para nos liderar na recessão e na retomada econômica? Qual é o talento administrativo crítico necessário a longo prazo? E como manter os gerentes na empresa e, ao mesmo tempo, atrair novos funcionários? Como poderemos manter a motivação da organização durante a recessão para que, quando a demanda voltar a subir, a energia dos funcionários esteja em alta? Como desenvolveremos as novas capacidades para apoiar as grandes manobras que iremos fazer? E como manteremos nossos parceiros menores, como fornecedores, distribuidores e clientes críticos, e prepará-los para a vida após a recessão?

Durante a recessão, o papel principal da diretoria está em posicionar a empresa para disparar no momento de retomada econômica.