Colaboração em TI: aprenda a fazer bem feito

A colaboração está em alta junto aos executivos corporativos. Isso significa que TI anda muito ocupada fornecendo sistemas, ferramentas e procedimentos que transformem um conceito vago em um benefício real para o negócio.

O que acontece, porém, quando é chegada a hora de os próprios profissionais de tecnologia trabalharem em colaboração?

O pessoal de TI carrega o estigma de não ser particularmente colaborativo, mas o estereótipo do programador solitário enclausurado em um cubículo não é lá muito exato.

“Depende muito da organização na qual se trabalha”, observa Jeffrey Hammond, analista da Forrester Research, que pesquisa equipes de desenvolvimento de aplicativos de alta performance.

“Em qualquer organização, você ganha o que você vale”, diz Hammond - e muitos departamentos de TI não têm valorizado a colaboração, preferindo operar segundo um modelo de comando e controle “Como resultado, essas organizações desestimularam as habilidades colaborativas e, mais importante, a criatividade de muitos funcionários.”

Isso pode se tornar um problema, já que a colaboração eficaz é cada vez mais imperativa nas corporações e a tecnologia da informação não está imune a essa tendência. À medida que os departamentos de TI são enxugados, cargos técnicos mais baixos são terceirizados ou substituídos por serviços gerenciados. Os profissionais de TI remanescentes, muitas vezes espalhados pelo mundo, têm que trabalhar mais ligados às unidades de negócios e, ao mesmo tempo, compartilhar conhecimento uns com os outros para não terem que reinventar a roda.

A boa notícia é que esses profissionais, apesar da fama de arredios, podem ser tão criativos e colaborativos quanto qualquer outro, comemora Hammond. Estudo realizado em 2009 com desenvolvedores de aplicativos apontou que quase metade deles escreveu seu código fora do trabalho e cerca de 20% participaram de projetos open source. “É um sinal de que essas pessoas estão interessadas na colaboração”, constata.

Qual é, então, a melhor maneira de alimentar o desejo de colaboração e o espírito criativo dos profissionais de TI? A COMPUTERWORLD foi buscar a resposta em diversas empresas que exploraram com sucesso o poder da colaboração na área de TI. Veja, a seguir, o que elas contaram.

A Applied Materials, fabricante de semicondutores avaliada em 5 bilhões de dólares, é um exemplo clássico de empresa empenhada em mudar o modo como seus profissionais de TI interagem. Nos últimos quatro anos, a Applied Materials reestruturou inteiramente o departamento de TI com o objetivo de reduzir custos, melhorar os níveis de serviço e fomentar a transformação do negócio.

O CIO Ron Kifer reduziu sua equipe de TI de 580 funcionários em tempo integral, em 2006, para cerca de 250 atualmente, terceirizando grande parte das tarefas de TI. Os profissionais que permaneceram estão focados em trabalho estratégico que agrega valor ou traz receita para a organização.

Recentemente, a organização de TI passou a atuar como uma única equipe global, em vez de vários departamentos regionais independentes, explica o vice-presidente corporativo e CIO interino, Jay Kerley, responsável-geral pelas operações de TI.

“É importante que os profissionais de TI consigam colaborar em tempo quase real e se relacionar com clientes em uma operação global com diferentes fusos horários”, ressalta Kerley. O modelo tradicional de comando e controle deu lugar à “gestão baseada em matriz”, que visa à resolução de problemas por um pool de profissionais da organização de TI, qualquer que seja sua posição hierárquica.

Para que a gestão baseada em matriz dê certo, os funcionários têm que saber transmitir suas ideias de maneira efetiva, de preferência comunicando-se e debatendo com outros profissionais da equipe. Por sua vez, isso exige um certo nível de confiança e maturidade, segundo Kerley.

Tal comportamento não era necessariamente estimulado na antiga estrutura de gestão. Para garantir o sucesso da mudança, Kerley percebeu que precisava fazer um mapeamento dos modelos de comunicação adotados até então. Assim, no início do ano, fez uma pesquisa junto ao pessoal de TI, perguntando a quem recorriam quando precisassem de informação, ajuda em projetos, feedback e conselhos. As respostas geraram um mapa das linhas de comunicação, mostrando que ele acontecia não apenas na cadeia tradicional de gestão, mas também entre pessoas que atuavam como eixos de colaboração.

Desses “indivíduos altamente conectados”, como Kerley os descreve, cerca de 50% eram gestores que deveriam mesmo ser procurados, mas os outros eram funcionários comuns que as pessoas se sentiam à vontade para consultar. Kerley reuniu 12 desses indivíduos para discutir uma forma de incentivar um estilo de trabalho mais participativo. O grupo concluiu que alguns profissionais de TI enfrentavam barreiras idiomáticas e culturais, enquanto outros se sentiam intimidados por falta de confiança ou incapacidade de liderança.

Para eliminar essas barreiras de comunicação, a companhia elaborou um “plano de desenvolvimento avançado”, voltado ao coaching pessoal de todos os funcionários, incluindo os 250 profissionais de TI. “Conversamos sobre carreira, mudanças no ambiente de trabalho e formas de tornar a colaboração mais eficaz”, conta Kerley. “Damos ênfase ao fato de que essas mudanças vieram para ficar e é preciso adaptar-se a elas.”

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