Votorantim investe US$ 53 milhões na padronização do ERP

A necessidade de padronizar operações espalhadas por diversos países, obrigou o grupo Votorantim - que registrou em 2008 um faturamento líquido de 35 bilhões de reais - a estabelecer um novo padrão para os processos de negócio. Como resultado, a empresa montou um megaprojeto de  unificação dos sistemas de gestão empresarial (ERP) das oito unidades que compõem a Votorantim Industrial – cimento, metais, papel e celulose, agronegócios, energia, siderurgia, química e internacional.

A base do projeto foi o programa Sistema de Gestão Votorantim (SGV), que consumiu investimentos de 53 milhões de dólares.  Idealizado pelo diretor corporativo de tecnologia da informação (TI) da Votorantim Industrial, Fabio Faria, o projeto nasceu em meados de 2003, a partir um estudo de caso que se propunha a avaliar quais os sistemas existentes no mercado poderiam atender à necessidade de um ERP único.

“Após aprovado pelo conselho, montamos uma pequena lista com algumas das melhores ferramentas e analisamos o impacto desses ERPs em nossos processos”, lembra Faria. Sempre com foco na visão de negócios da companhia e na busca por melhores práticas, o programa foi dividido em quatro pilares: produção, manutenção e Capex (despesas em bens de capital), comercial e finanças, TI, logística e suprimento.

Cada pilar continha um grupo de processo, liderados pelos presidentes das unidades de negócios que conduziam as atividades, com suporte de um “diretor padrinho”. De acordo com Faria, o trabalho contou com cerca de 20 processos, as quais trabalharam para a obtenção de uma linguagem comum dentro desses processos.

Pedras no meio do caminho

A decisão pela plataforma tecnológica, fornecida pela SAP, foi um dos menores desafios do projeto, cita o diretor, ao afirmar que a grande dificuldade esteve em convencer as pessoas dos benefícios de unificar os sistemas. Em primeiro lugar, o executivo teve de convencer as unidades de negócio a permitir que algumas pessoas da equipe dedicassem tempo ao projeto. “As áreas mantinham quadros enxutos e tirar alguém não era simples”, ressalta Faria.

Outro ponto importante foi conseguir a aprovação dos acionistas para um projeto desse tamanho, além da necessidade de arrancar esforços redobrados para obter a padronização de processos e perfis de acesso. Tanto que o trabalho de venda do projeto e da divisão de responsabilidades durou um ano, enquanto o desenho de novos processos para a organização levou seis meses.

Só em 2004 bateu-se o martelo e de fato começaram as implementações, que aconteceram por blocos nos três anos seguintes. Nesse meio tempo, vários fatos aconteceram, como a explosão de aquisições de empresas no Brasil e no exterior, exigindo a acomodação dessas operações no processo. Diante desse cenário, o projeto de unificação do ERP foi estendido para as unidades da Votorantim Industrial fora do País, tornando o sistema global.

As unidades no Peru, Argentina, Canadá e Estados Unidos passaram a rodar o SAP, além de centros de distribuição e portos, sob uma estrutura única, cujo processamento é feito no Brasil, pela Tivit, empresa de TI do grupo Votorantim.”Com isso, conseguimos replicar nosso modelo de gestão e nossa cultura organizacional no exterior, em um curto espaço de tempo”, explica Faria.

Atingindo a meta

Em fevereiro de 2008, elas chegaram à última empresa, a Votorantim Cimentos. Fabio Faria afirma que o projeto de integração dos negócios em torno do ERP global envolveu diretamente 210  funcionários, sistema que hoje é acessado por, aproximadamente, 10 mil usuários – sendo 85% no Brasil e 15% no exterior.  No entanto, o diretor de TI da Votorantim Industrial ressalta que os cuidados com o projeto não se detiveram apenas na mudança do ERP, como também na preparação das pessoas para o uso do novo sistema.

Foi criada, então, um programa de treinamento que contou com mais de 500 cursos para quase nove mil pessoas. “Trabalhamos muito a questão dos processos, sobretudo porque os antigos já estavam enraizados”, destaca Faria. “Para nós era importante fazê-los entender o que seria a nova Votorantim Industrial”.

As melhores práticas saíram de templates do próprio SAP e, a partir daí, começaram as discussões de como seria a adaptação dos processos financeiros e de logística. Quando, em seguida, esse processo global acabou sendo delineado. Em paralelo, houve a atualização da infraestrutura tecnológica, com a padronização de toda a rede de comunicação.