TI e negócio: como melhorar resultados com a comunicação

No dia-a-dia das organizações, boa parte das atividades de TI passa despercebida pelos funcionários da companhia. Na realidade, o CIO e a sua equipe só são lembrados em situações negativas, como quando o sistema cai ou o computador para de funcionar. Com isso, a imagem do trabalho da área de tecnologia da informação fica prejudicada dentro das organizações. E o pior, essa percepção chega até o board da companhia, o que reflete diretamente no humor de investimentos em novos projetos.

O CIO que pretende reverter essa situação precisa estar preparado a estruturar uma melhor comunicação de sua área com todos os stackeholders da organização. Para tanto, tem de investir em ferramentas que o ajudem a divulgar as iniciativas de TI a toda a empresa, bem como criar um canal para que os diversos usuários consigam expressar opiniões sobre produtos e serviços oferecidos pela equipe de tecnologia.

“Uma das métricas para o sucesso do CIO é conseguir atender e direcionar as expectativas dos seus clientes internos”, cita Ione Coco, vice-presidente do Gartner para América Latina, que acrescenta: “Para isso, deve-se criar uma estrutura de comunicação interna para a área de tecnologia. O que ainda representa algo raro no Brasil.”

De acordo com a vice-presidente, uma das ferramentas mais utilizadas hoje para melhorar esse entendimento é a pesquisa de satisfação dos funcionários e colaboradores com os serviços prestados pela área de TI. “Mas só realizar um levantamento não adianta. Essa ação precisa estar acompanhada de um plano de melhorias contínuas. Caso contrário, a área [de tecnologia da informação] fica ainda mais desacreditada pela empresa”, acrescenta Ione.

Augusto Carelli, CIO da Pif Paf Alimentos, conta que tem testado com sucesso esse modelo de atrelar a pesquisa de satisfação dos usuários internos a uma comunicação estruturada das atividades de sua equipe. Para tanto, criou, há cerca de quatro anos, um projeto batizado de Ouvidoria Ativa.

A grande diferença da avaliação tradicional, conta Carelli, está no fato de que, após a pesquisa para verificar a satisfação com os serviços de TI – realizada com os gestores de cada área ou unidade da Pif Paf a cada seis meses –, a equipe do CIO se compromete a dar respostas a todos problemas ou sugestões indicados pelos usuários nos questionários.

“Quando o gestor responde que está pouco satisfeito ou insatisfeito com algum dos serviços prestados por minha área (TI), ele precisa expressar de forma objetiva o motivo”, detalha o Carelli. “E após uma análise das possíveis soluções, nós realizamos reuniões com cada um dos profissionais que fizeram ressalvas a nosso trabalho, com o objetivo de apresentar as providências que pretendemos tomar”, acrescenta o executivo.

Além disso, como forma de comprometer os próprios profissionais da área de TI com a melhoria dos serviços prestados aos clientes internos, cada membro da equipe tem objetivos individuais relacionados à pesquisa de satisfação e que impactam no cálculo da remuneração variável.

Quanto aos resultados obtidos com a Ouvidoria Ativa, Carelli relata que, desde o início da pesquisa, o nível de funcionários satisfeitos com os serviços fornecidos pela tecnologia passou de 83,3%, em 2006, para 97,7%, no final do ano passado. “Mas o maior impacto foi o comprometimento dos usuários com as atividades de TI. Pois quando as pessoas são ouvidas e recebem o feedback, elas se sentem mais envolvidas”, ressalta o CIO.

Mudança de cultura

Ione Coco, do Gartner, valida a visão de Carelli ao enfatizar que a tecnologia da informação precisa aprender a não deixar seus clientes internos sem respostas. Isso, no entanto, segundo ela, depende do entendimento de que, nem sempre, há uma solução imediata aos problemas pontuados pelos usuários. “Se não for algo fácil de endereçar, o CIO deve compartilhar, claramente, essa dificuldade”, cita aconsultora, informando, contudo, que isso depende de uma mudança cultural das empresas e dos próprios líderes de TI.

Disposto exatamente a driblar essa questão de cultura, o grupo Ticket implementou no País, em 2008, um processo batizado de MIT (Método Integrado de TI). “A idéia é criar um repositório único de informações sobre os projetos, que possa ser compartilhado por todas as áreas da companhia”, detalha Sérgio Perez, coordenador de planejamento, projetos e processos do grupo no Brasil.

Ainda segundo o executivo, a iniciativa nasceu após a empresa perceber que pelo processo tradicional, no qual as áreas de negócios e de TI trabalhavam em paralelo nos projetos, existia muito conflito de informações. Assim, a empresa decidiu criar o MIT como uma área voltada funcionar como mediador e organizador dessa comunicação.

Sobre o modelo de trabalho, Perez conta que o grupo instituiu reuniões semanais, das quais participam os responsáveis pelo projeto – tanto de tecnologia como das áreas de negócios – com a equipe do MIT. “E junto com um baseline, analisamos o andamento das iniciativas e, depois, publicamos um boletim único com todas as informações, inclusive relativas a possíveis atrasos”, relata Perez, acrescentando que isso resolveu um dos maiores desafios para a Ticket: promover o diálogo entre a tecnologia e os demais departamentos da organização.

Já sobre os resultados obtidos com esse modelo, o coordenador afirma que as reuniões semanais com os responsáveis pelos projetos melhoraram a qualidade da execução das iniciativas. Junto com isso, ele conta que o índice de satisfação dos usuários internos com a tecnologia, melhorou em 16%, segundo a última pesquisa (de 2008).