CIOs em ritmo acelerado

Costa, que está há 20 anos na Suzano e é gerente geral de tecnologia da informação desde 2001, quando a companhia comprou a unidade Bahia Sul, recebeu há pouco a notícia da construção de mais duas fábricas – uma no Maranhão e outra no Piauí – e da ampliação da capacidade de produção da unidade de Mucuri, na Bahia. As metas constam do segundo o plano de expansão até 2015, anunciado em julho pela companhia.

Apesar de poucos detalhes até o momento, ele já reflete sobre a possibilidade de iniciar uma nova revisão de processos. “É possível criar as fábricas seguindo o atual modelo e depois revisar processos. Mas eu penso: com quatro plantas já é uma loucura, colocar mais duas na cabeça para ter problemas? São mais pessoas para treinar e adaptar, algo muito diferente de ter processo estabelecido desde o início”, explica.

Mas, adverte Costa, revisão de processos pressupõe parar a empresa, tirar as pessoas e chamá-las para pensar o que serão os processos das fábricas de 2015. Isto pode resultar em mudanças estruturais, algo complicado.

Tudo isso ainda não foi discutido na Suzano, mas Costa está certo de que os processos terão de mudar necessariamente. “E para fazer esse tipo de gestão de mudanças e revisão de processos, só tem uma forma: se o CEO falar que será assim. Se o CEO disser o que espera e em quanto tempo isso deve acontecer, a coisa anda”, sentencia.

Em 2003, quando Fabio Faria assumiu a diretoria corporativa de tecnologia da informação, o Grupo Votorantim aspirava triplicar o valor do negócio, atingir padrões “world class” e tinha um forte direcionamento para internacionalização dos negócios. Isto levou à necessidade da criação de um sistema de gestão Votorantim, que previa maior sinergia entre as unidades de negócio do grupo. Um dos requisitos para alcançar esse objetivo era um ERP único.

Faria trabalhou na padronização de infra-estrutura e políticas de segurança da informação, estabeleceu contratos globais, um trabalho que levou cerca de 30 meses e colocou todas as empresas do Grupo em uma mesma base tecnológica, consolidando o departamento de TI.

Obviamente a proposta, como não podia deixar de ser, propunha uma transformação de processos e do próprio negócio, de forma que o projeto não foi considerado de TI e sim parte da estratégia da companhia. Estava clara a necessidade de um modelo organizacional bem definido que pudesse ser facilmente replicado possibilitando a expansão do grupo pelo mundo.

Assim, quando as unidades de negócio distintas – conscientes do que estavam fazendo – foram reunidas para discutir e encontrar processos padrões, o resultado foi uma grande sinergia. “Acredito que acabamos tendo um trabalho interessante e positivo porque 90% dos processos discutidos foram padronizados independentemente da indústria, o que garante grande vantagem competitiva”, orgulha-se Faria.

O “ajuste” promovido, avalia o CIO, foi fundamental para a agilidade em processos de aquisição, principalmente fora do Brasil. “Replicamos esse modelo de gestão em quatro meses em empresas de tamanho considerável em países como Peru, Estados Unidos, Canadá, entre outros.”

São pessoas, afinal
Passado um ano da entrega do ERP corporativo do Grupo, em janeiro de 2007, Faria avalia que “o maior desafio nesse tipo de projeto não é a tecnologia, mas as pessoas” e a máxima é compartilhada por todos os demais CIOs consultados na reportagem. E a dificuldade começa com o próprio gestor.

Assumir o departamento de uma empresa que vive um processo de rápido crescimento, seja de forma orgânica ou por meio de aquisições, não é uma das tarefas mais fáceis. CIOs são categóricos em afirmar que haverá insegurança e incertezas e será necessário acostumar-se a elas. Decisões serão tomadas rapidamente, diante do surgimento de oportunidades no mercado e muitas vezes o CIO não será consultado.