Negócio da segurança

O que acontece quando você reúne um luminar do mundo dos negócios como Ram Charan, definido pela revista Fortune como “o consultor de negócio mais influente vivo”, e um dos CSOs mais importantes dos Estados Unidos, Lynn Mattice, da Boston Scientific?

No mínimo, uma boa dose de controvérsia. Porque até o CSO mais experiente em negócio (Mattice ganhou o prêmio 2007 CSO Compass por seu trabalho em alinhamento do negócio) ainda tem perspectivas profundamente diferentes de um consultor global que passa a maior parte do tempo com CEOs e conselhos de administração. Isso ficou muito claro em uma excepcional teleconferência entre estes dois homens, moderada por Sarah D. Scalet, da revista CSO.

Mattice, por exemplo, dá como certo que os líderes de tecnologia da informação ingressaram no rol dos altos executivos servindo como uma espécie de modelo para líderes de segurança. Charan, por outro lado, citou TI como exemplo de função em que os profissionais precisam passar por outras áreas para adquirir mais experiência em negócio. Da mesma forma, algumas amplas iniciativas para CSOs estratégicos nem estão no radar de Charan.

De qualquer maneira, os dois homens descobriram muito assunto enquanto a conversa fluía do modo como o conselho de administração vê a segurança (perifericamente) ao modo como o CSO pode evoluir (deixando a segurança para trás) e à maneira de realizar mudanças (sem simplesmente aderir à última moda em negócio). Abaixo, alguns trechos da teleconferência.

Mattice: Uma das coisas que os departamentos de segurança têm tentado fazer é deixar para trás a imagem de “guardas corporativos”. Quais são, na sua visão, as expectativas dos altos-executivos para a função de segurança hoje?

Charan: O aspecto mais importante é a expectativa quanto à reputação da empresa. De que forma a falta de segurança prejudica a reputação da empresa? Atualmente, este é o risco mais importante para as empresas e, por isso, o pessoal de segurança tem de levar em conta, além do compliance, o foco adequado em reputação.
O relatório anual sobre risco encaminhado ao conselho de administração deve abranger o que o pessoal de segurança anda fazendo e seu envolvimento na avaliação do risco reputacional. Tudo muito claro, muito simples e muito direto. Esse é o ponto principal.

Mattice: Ao longo dos anos, outros departamentos corporativos evoluíram e adquiriram uma posição mais crítica dentro das empresas. Aconteceu com TI, com auditoria e, nos velhos tempos, com finanças. Quais são suas recomendações para os líderes de segurança repetirem esse feito, mudarem o foco e galgarem posições?

Charan: O pessoal de segurança tem de entender a fundo como o negócio ganha dinheiro. Para tanto, no início da carreira, transfira estes profissionais para outras funções e depois os traga de volta. Se você promover uma rotatividade de funções e esses profissionais tiverem êxito, você ganha uma pessoa mais completa e esta pessoa tem uma oportunidade real de subir.

CSO: O departamento de segurança não corre o risco de perdê-los se eles forem bem-sucedidos em outra função?

Charan: É uma boa idéia: perdê-los. Você criaria pessoas melhores. É um pensamento muito estreito um departamento “perder” uma pessoa. Quantos CFOs se tornaram CEOs? Vamos exterminar este pensamento estreito. 

Mattice: Eliminar os isolamentos departamentais
 
Charan: O isolamento é um grande problema. É por isso que as pessoas não saem de TI ou de RH — eles não rotacionam seu pessoal e não pensam na empresa como um todo. Veja o background do seu CEO, Jim Tobin. Ele é um CEO hoje. Qual foi seu background? Ele veio da Baxter [International].

Mattice: Começou em finanças lá.

Charan: Você captou. Ele só conseguiria o emprego se fosse uma pessoa mais preparada. Não promoveria as mudanças que promoveu com tanto sucesso se não fosse assim. A idéia é que, para garantir sua cadeira no board, você precisa aprender o negócio. Você precisa se interessar pelo negócio -- como você, Lynn, se interessou -- e ter experiências no início da carreira. As empresas que não fazem isso não se saem tão bem. É muito comum em empresas bem-sucedidas como a General Electric, a Target, a Wal-Mart — todas as pessoas passam por essa rotação. O CEO da Wal-Mart, por exemplo, atuou em logística. Dirigiu caminhões.

Mattice: Entender todos os elementos do negócio para poder abordar as preocupações e os problemas do negócio à medida que se desenrolam.

Charan: Sim, mas é mais do que isso. É preciso trabalhar em mais de uma função. Não só entender, como também absorver. Conviver.

Mattice: Trabalhei em uma empresa na qual um dos requisitos era que, pelo menos uma vez ao ano, todos os funcionários dos escritórios corporativos passassem no mínimo um dia nas linhas da fábrica para não esquecerem como o dinheiro era ganho.

Charan: Isso é útil. Mas penso em uma coisa mais profunda. Trabalhar durante dois anos em outras funções. Estou falando em transferir pessoas de uma função para outra no início de suas carreiras. Este movimento é mais comum na função de finanças e precisa ser incorporado a outras áreas.
Mattice: A revista CSO fundou a organização CSO Security Executive Council para fazer pesquisa sobre as profissões ligadas à segurança corporativa. Cada vez mais, as pessoas designadas para cargos de segurança vêm de papéis não convencionais. Elas vêm do negócio e são incumbidas de comandar esta unidade de negócio chamada segurança.