Colaboração para estimular inovação

Já dizia o velho ditado: duas cabeças pensam melhor que uma só. Eleve essas “duas cabeças” à infinita potência proporcionada pela internet e terá uma idéia de quantas idéias podem ser geradas quando milhares de pessoas debatem sobre determinado assunto. É esse constante brainstorm que as empresas estão procurando ao permitirem que funcionários, parceiros, clientes e todos os demais stakeholders exponham suas idéias, críticas e sugestões sobre seus produtos e serviços.

Nesta nova era da economia, o processo de inovação depende muito mais da interação das empresas com o mundo do que dos cientistas com elevadas graduações acadêmicas, trancafiados em seus laboratórios por anos até encontrar o produto, serviço ou processo ideal. O mercado já não tem tempo para esperar a perfeição cientifica. E os consumidores já não aceitam a impossibilidade de interferir naquilo que estão adquirindo.

Prova desta mudança de paradigma que estamos vivendo são os resultados de uma pesquisa realizada recentemente pela IBM com CEOs de grandes empresas de todo o mundo. Perguntados sobre as principais fontes de inovação em suas companhias, os executivos posicionaram os laboratórios internos de P&D em oitavo lugar, muito atrás de funcionários, parceiros de negócios e consumidores. No entanto, apenas cerca de metade dos entrevistados acreditam que possuem políticas e ferramentas que estimulem a colaboração além de níveis moderados. O mesmo estudo apontou que, para 80% dos CEOs entrevistados, a integração de dados, pessoas e organismos internos e externos é crítica para a inovação – mas menos da metade vê, em suas companhias, integração tecnológica adequada para suportar a inovação.

O cenário cria uma grande oportunidade para que os CIOs mostrem o potencial da tecnologia da informação como habilitadora da colaboração. Mas o desafio para o líder de TI vai além de simplesmente escolher e implementar as ferramentas mais adequadas para a troca de informações. Neste momento, o executivo tem a chance de combinar suas habilidades em relação a processos, seus conhecimentos sobre tecnologia e a experiência adquirida a respeito dos negócios da empresa para, quem sabe, ganhar um papel relevante no processo de inovação corporativa.

A questão é que, atualmente, não é tão simples fechar a equação entre profissionais de TI dispostos e preparados para assumir este papel e, mais importante, empresas maduras o suficiente para tanto. “Hoje, o COO e o diretor de P&D têm uma idéia, procuram o CEO para convencê-lo e, depois de vendido o plano, os três desenham a nova estratégia de inovação. Apenas quando terminam é que procuram o CIO para saber como a tecnologia irá suportar suas idéias”, avalia Jeff DeGraff, professor de gestão na Ross School of Business, da Universidade do Michigan.

Somada a esta postura dos pares, o próprio CIO tem, muitas vezes, um pensamento muito mais orientado à eficiência operacional, aumento de produtividade e redução de custos do que focado na inovação. “A inovação normalmente se expressa na parte de ‘receitas’ dos relatórios financeiros. E os CIOs têm, historicamente, foco nos custos”, avalia Robert Austin, professor de administração da Harvard Business School, que completa: “Isto tem de mudar.”

Na liderança ou não do processo de inovação colaborativa, o líder de TI tem papel fundamental ao trabalhar lado a lado com os executivos das áreas usuárias, encontrando tecnologias que tornem possível a interação entre a companhia e todos os elementos com os quais ela se relaciona. Os CEOs já perceberam a importância de ouvir o que clientes, parceiros, fornecedores e funcionários têm a dizer – mas o processo só torna-se viável com ferramentas que suportem a interação e a gestão de todo o conteúdo produzido.

Quem já tentou
Com uma estrutura totalmente descentralizada, o chamado “sistema Coca-cola” – formado pela sede e pelos quatro escritórios regionais da Coca-cola Company e por 17 fabricantes, responsáveis pela produção, engarrafamento e distribuição das bebidas – encontrou nas ferramentas de colaboração a solução para uma série de dificuldades.

Há cerca de três anos, o departamento de TI da Coca-cola Company propôs a criação de um portal único para que todas as áreas de negócios pudessem trocar informações on-line. “O projeto não deu certo como um todo, mas foi assim que teve início o desenvolvimento para a área industrial [técnica e logística], que foi a que demonstrou mais necessidade de uma ferramenta colaborativa”, relembra Jorge Osman, gerente de sistemas de informação da companhia. “Hoje, é uma ferramenta que suporta muito o processo de inovação.”

O ambiente virtual – com cerca de 600 usuários das áreas de produção industrial, embalagens, meio ambiente, qualidade, segurança patrimonial, logística e distribuição – é utilizado, por exemplo, para compartilhamento de informações, opiniões e idéias sempre que a empresa pretende lançar um novo produto ou uma nova embalagem. Outros exemplos de vantagens trazidas pelo portal são o ganho de tempo na disseminação e homogeneização das informações a serem divulgadas aos clientes e a criação de benchmarks entre os engarrafadores. “Ajuda também a própria integração interna na área técnica e logística. Como existe uma fonte de dados única, aumentou o conhecimento sobre as outras funções, dentro do departamento”, completa Ricardo Reis, gerente CIF (common inovation framework) da área técnica e logística.