Como manter grandes projetos de TI nos trilhos

Como outros gerentes de TI, Dom Gugliotti sabe o quanto pode ser difícil estabelecer expectativas adequadas para executivos de negócios em grandes projetos de TI. Pensando nisso, há quatro anos, quando a Northeast Utilities deu início à empreitada gigantesca de consolidar três sistemas de informação de clientes em apenas um e seis call centers em dois, uma das atitudes que Gugliotti e outros líderes tomaram foi juntar 20 gerentes de negócio e 40 profissionais de IT para ajudá-los a se manterem alinhados com os produtos e cronogramas do projeto.

”Quanto mais os líderes de negócio estiverem ligados à tomada de decisão, melhor”, diz Gugliotti, gerente de projeto de TI para a integração de serviço ao cliente. Gugliotti se reúne diariamente com seus pares da área de negócio para discutir o status do teste dos sistemas e as mudanças que precisam ser feitas nas especificações do projeto. “TI e negócio estão juntos nisso”, observa Gugliotti a respeito da iniciativa de mais de 80 milhões de dólares que será concluída em fases até o fim do ano.

Cumprir prazos e orçamentos é o desafio mais óbvio de qualquer projeto de TI, porém o mais difícil talvez seja administrar as expectativas da área de negócio. “É um desafio imenso para as organizações de TI manterem-se alinhadas com o negócio nos projetos”, reconhece Barry Cohen, vice-presidente de gerenciamento de aplicativos da Wells Real Estate Funds, empresa norte-americana do setor financeiro.

Isso costuma acontecer porque, desde o início, os líderes de negócio e os gerentes de projeto de TI têm idéias diferentes sobre os benefícios que o projeto proporcionará. Cohen conta que às vezes os gerentes de negócio não conseguem entender o efeito que os projetos de TI terão em suas operações e até que ponto seus processos de negócio internos serão ajustados para funcionar com novos sistemas.

Para estabelecer expectativas quando a Wells terceirizou o suporte ao software financeiro Oracle, no início de maio, Cohen procurou assegurar que não houvesse falhas de comunicação entre a equipe de TI e os líderes de negócio.Em reuniões com gerentes de negócio e membros da equipe envolvidos, ele explicou que qualquer mudança a ser realizada na funcionalidade do software demoraria mais tempo sob o acordo de terceirização do que quando o suporte era interno. “Faz parte do nosso procedimento normal informar o negócio sobre o impacto das mudanças”, diz Cohen.

Alcançando o alinhamento
Em dezembro do ano passado, Jim Hughes, CIO da Freddie Mac, começou a inserir mudanças no alinhamento da organização de TI com as unidades de negócio. Até então, cada unidade de negócio da empresa de hipotecas contava com profissionais de TI dedicados que atuavam como elos de ligação, trabalhando em estratégia, planejamento, iniciação e desenvolvimento de projeto.

Mas o foco no desenvolvimento do projeto toldava as outras atividades, lembra Hughes. Quando promoveu a reorganização, ele separou o desenvolvimento das outras atividades de contato com o cliente.