A arte da influência

Qual a probabilidade de uma multinacional francesa com presença em todo o mundo decidir concentrar todas as suas atividades de TI nas mãos da equipe brasileira? Independente da capacidade técnica e da criatividade dos profissionais locais, não é difícil imaginar o longo trabalho de convencimento que teve de ser executado por Fernando Birman, diretor de sistemas de informação da Rhodia para a América Latina, em sua (já famosa) empreitada na transformação do Brasil em centro global de TI para a corporação.
Ao longo dos últimos cinco anos, cada passo de Birman, por menor que fosse, tinha como objetivo a concretização do projeto. “Sempre acreditei que fosse se tornar realidade, nunca tive dúvidas”, garante. A certeza, no entanto, não era compartilhada com o restante da direção da companhia; e, por isso, o caminho entre a visão do CIO e o início de sua realização foi longo e cheio de percalços. “Começou com poucas pessoas. Era uma perspectiva que eu tinha e compartilhava com o CIO mundial [Xavier Rambaldi] e com o presidente da companhia para a América Latina [Walter Cirillo]”, relembra.
Birman conta que o primeiro a ser convencido foi Rambaldi, que, por conhecer a competência dos profissionais locais e a competitividade do mercado, sempre foi um entusiasta do Brasil. Daí em diante, sua capacidade de influência tornou-se cada vez mais decisiva para o sucesso da iniciativa.
Além das incessantes conversas com o board e os incentivos à equipe, a participação em projetos mundiais e o envio de recursos profissionais ao exterior compuseram o arsenal de convencimento do CIO, que nunca desanimou com o fato de começar timidamente. “Trabalhei muito para conquistar o apoio da direção da empresa lá fora”, afirma. Ele conta que a resistência foi forte tanto por parte da matriz quanto dos demais países. Em sua opinião, isto aconteceu por ser um movimento que vai contra a tendência, por não ser natural.
Hoje, mesmo com a sensação de missão cumprida, Birman ainda vê o processo evoluir lentamente. “Já está andando em muitos campos, como ERP, infra-estrutura e BI”, conta. “Mas vamos crescendo devagar, acompanhando o turn over natural dos outros países. Jamais houve uma demissão em massa lá fora para contratar no Brasil.”
Pouco a pouco, o Brasil torna-se a plataforma global de TI da Rhodia, realizando o que Birman vislumbrou há cinco anos – e para o que ele trabalhou consideravelmente. Segundo o executivo, agora as portas estão abertas e cada área é tocada por um profissional. “O meu papel atualmente consiste em ajudar essas pessoas que estão me apoiando, fazendo um grande coaching”, explica. “Não preciso mais defender o Brasil com unhas e dentes.”
A história mostra um exemplo claro da importância do poder de persuasão para o dia-a-dia dos executivos, independentemente de serem de TI ou não e do tamanho, da intensidade e do tipo de mudança que pretendem realizar. Neste caso – assim como nos demais que serão relatados ao longo desta reportagem –, os resultados foram atingidos graças, principalmente, às características pessoais de cada um dos CIOs.
Bem-relacionados, envolvidos nos negócios da corporação e dispostos a lutar pelo bem da empresa, alguns executivos destacam-se exatamente por sua capacidade de influenciar. “A capacidade de ‘liderar de trás’ é essencial para alcançar o sucesso”, diz Susan Cramm, ex-CIO da Taco Bell, coach executiva e colunista da CIO Magazine – EUA.
Não tem jeito. Para crescer, é necessário influenciar. E, para tornar-se influente, é preciso sair da concha na qual os profissionais de tecnologia sempre gostaram de ficar. Ter influência demanda desenvolver relações baseadas na confiança e, assim, conquistar aliados dentro e fora do departamento de TI. “Os CIOs têm de investir em relações o tempo todo, porque um dia eles vão precisar”, ensina Cramm. “Se você esperar até acontecer alguma coisa que o obrigue a se apoiar em alguém e não tiver a quem recorrer, não conseguirá influenciar nada.”
Birman, um influenciador por natureza, vai além. Para ele, mais preocupante que os CIOs que não conseguem desenvolver a capacidade de influenciar são as companhias que dependem das habilidades pessoais de alguns executivos para garantir a troca saudável entre a área de TI e os negócios. “Não se pode contar apenas com a influência pessoal, o poder de persuasão e a rede de relacionamento”, alerta. Desta forma, se o CIO sai, a organização volta à estaca zero.
A criação de um processo formal de influência entre as partes, com o respaldo da governança corporativa, pode resolver a questão. Assim, o espaço e o prestígio conquistados ao longo do tempo pelos CIOs atuais – e influentes – fica como legado para os seus substitutos. “A empresa só tem a ganhar com o envolvimento maior entre as partes. Isto significa não apenas usar a influência, mas gerar discussões, encarar todos os ângulos de um problema”, aponta o diretor. Segundo ele, a Rhodia está trabalhando em seu modelo de governança para alcançar a formalização, que é uma das metas para 2007.

A influência sobre os pares
Enquanto Birman pretendia alterar a dinâmica do departamento de TI no âmbito global, o CIO da empresa de publicidade e marketing norte-americana Carlson Marketing, Scott Heintzeman, decidiu usar a sua influência para determinar quem seria o líder de uma nova área de negócios na companhia.  No início deste ano, Heintzeman e sua equipe estavam concentrados no desenvolvimento de novos sistemas de business intelligence que dariam suporte a uma unidade de marketing 1to1. A expectativa da direção da empresa era que este novo negócio figurasse entre os de melhor desempenho. O CIO precisava satisfazer tais expectativas, mas sabia que não conseguiria fazer tudo sozinho.
A questão não era tecnologia. O que o preocupava era a falta de um líder forte, alguém com perfil agressivo o suficiente para estabelecer processos de negócio e conquistar algumas vitórias rápidas e, ao mesmo tempo, ser agradável o bastante para auxiliar os funcionários na tensão e na incerteza inerentes a uma nova empreitada. O próprio executivo tinha a resposta para a questão. Ele conhecia a pessoa ideal: Janet Sparkman, gerente-geral do programa de fidelização de clientes, um dos principais negócios da Carlson.