Desafios na gestão da terceirização de TI

Rastreando contratos

Com múltiplos fornecedores, às vezes o simples número de relações a serem gerenciadas significa que a empresa terá que automatizar. Foi o que aconteceu em abril de 2000, quando Cheryl Rowden foi nomeada diretora de finanças de TI da Verizon Wireless. A companhia queria licitar competitivamente serviços de consultoria de uma ampla variedade de fornecedores e por isso montou um sistema estruturado para comparar fornecedores e depois lidar com pagamentos.

Durante o primeiro ano, o processo de licitação competitiva economizou para a Verizon Wireless 17% de seus cerca de 100 milhões de dólares gastos com serviços de consultoria em TI. Os advogados que trabalham em acordos de outsourcing aconselham os clientes a utilizar software para rastrear relações com os fornecedores e seu desempenho e para criar relatórios e dashboards regulares.

Coletar e armazenar fatos indisputáveis sobre o desempenho dos fornecedores lhe dá munição para quando a empresa precisa endurecer. Depois de anos de experiência trabalhando com múltiplos fornecedores, Copas, da Russell Stover, aprendeu que compensa ser enérgico às vezes ? principalmente quando estes fornecedores não estão cooperando entre si. Copas aprendeu a monitorar os fornecedores de outsourcing desde o começo.

Ele se certifica de que consta do contrato um conjunto claro de indicadores de desempenho -- porcentagens de tempo ativo para sistemas e data centers importantes, por exemplo - que ele possa consultar regularmente para rastrear o desempenho. "Se ocorrem violações, os sinos de SLA começam a tocar e o dinheiro muda de mãos.", afirma. 

David Karabinos, COO (chief operating officer, ou diretor de operações) da EquaTerra, diz que as empresas deveriam elaborar acordos que impõem a cooperação. Um exemplo é o "operating level agreement", que requer que os fornecedores trabalhem juntos em prol da empresa. Joe Hogan, vice-presidente de marketing, estratégia e alianças mundiais para HP Managed Services, diz que todas as partes ? incluindo o cliente e outros fornecedores de outsourcing ? normalmente se sentam à mesa e expõem a necessidade de cooperação no início de qualquer acordo.

"Às vezes é um aperto de mão; outras, significa assinar um service-level agreement integrado. Mas é preciso gerenciar as relações para que não ocorram acusações", diz ele. Resumindo, Copas aconselha os CIOs a deixar claro, desde o início das negociações do contrato, que os fornecedores se arriscam a perder o trabalho se começa a haver acusações. "Você tem que dizer ?olha aqui, nós somos o cliente e vocês estão aqui para resolver o problema?. Se eles não podem trabalhar assim, então não são bons parceiros para nós."