Desafios na gestão da terceirização de TI

A equipe de governança da P&G faz análises mensais de cada fornecedor para assegurar que todos os service-level agreements (SLAs) estejam sendo cumpridos. Passerini admite que foi difícil gerenciar esta operação porque a P&G precisou desenvolver novas habilidades que variam desde monitoria de service-level agreement até o modo de elaborar scorecards de fornecedores na organização. "Esta área de governança é inteiramente nova para nós", diz.

O outsourcing da P&G usa software para rastrear centenas de níveis de serviço e entrar os dados em um "scorecard" que lhes permite visualizar o desempenho do fornecedor. "Não é nada revolucionário. A chave é adquirir uma sensibilidade para isso", orienta Passerini.

Gerenciamento é crucial

O ideal é que as empresas gerenciem seus contratos de outsourcing como um portfólio para obter um valor melhor. Mark Hodges observa que muitas grandes multinacionais que fazem malabarismos com oito a 12 contratos de outsourcing gerenciam seus fornecedores por funções do negócio distintas, ao invés de um grupo central. Resultado: estas empresas compram mais serviços do que realmente precisam.

"Se você gerenciar estes acordos coletivamente, como um portfólio, vai gastar 15% a 20% menos do que se você permitir que acordos de outsourcing fiquem sem supervisão ou coordenação", afirma Hodges. A melhor maneira de fazer isso, para Hodges, é criar um escritório de gestão de projeto que irá supervisionar todas as relações.

Uma alternativa seria ter um "centro de excelência" ? ou um grupo que estabelece padrões de procurement ? para que as relações reais de outsourcing sejam abordadas pelos ramos de negócio. Hodges observa, entretanto, que existem pouquíssimos exemplos da tal gestão de contratos de outsourcing como um portfólio, com as possíveis exceções da GM e Procter & Gamble.

Joe Eckroth, CIO da Mattel, fabricante de brinquedos, não tem um escritório dedicado a gerenciar seus múltiplos outsourcers de TI, mas designa um profissional de TI sênior para trabalhar diretamente com cada fornecedor. As estruturas de gerenciamento mais complexas da GM e P&G ajudam estas empresas a focar sua atenção nas relações com o fornecedor.

Na GM, descreve Goebel, há uma "camada extraordinariamente fina" da equipe de TI voltada quase que exclusivamente para gestão de fornecedores por causa do grande volume de TI terceirizado. Esta "camada fina" engloba cerca de 2 mil pessoas ao redor do mundo e a maior parte enfoca a gestão de relações com os fornecedores de outsourcing. Na P&G, a existência de um gigantesco departamento de serviços compartilhados simplifica reunir todas as relações de outsourcing em um grupo só.