Desafios na gestão da terceirização de TI

Opção por múltiplos fornecedores

Em outubro de 1989, a Kodak terceirizou a maior parte das operações de data center para a IBM em um contrato de 250 milhões de dólares com 10 anos de vigência. Era uma ocasião importante para a Kodak e as dezenas de outras grandes empresas que logo seguiriam a liderança da gigante de filmes.

O acordo da Kodak preparou o terreno para negociações de outsourcing massivas com fornecedores como IBM e EDS e ajudaram a mudar o modo como executivos norte-americanos pensavam sobre TI. De repente, os CIOs estavam falando sobre competências core, economias de custos e parcerias estratégicas com seus fornecedores de TI.

Desde então, à medida que o outsourcing decolava, o mesmo acontecia com a complexidade de gerenciar os contratos. Em oposição aos antigos tempos em que vários grandes fornecedores dominavam o território, os CIOs agora podem pesquisar um cenário diversificado de pequenos e grandes fornecedores.

E, ao escolher cuidadosamente empresas especializadas em ERP, RH e suporte a desktop (entre outras áreas), eles podem obter um serviço geral melhor. "É cada vez mais raro ver um fornecedor conquistar o negócio de outsourcing inteiro sozinho", diz Christopher Ambrose, analista do Gartner. Uma pesquisa com CIOs realizada em fevereiro pelo site cio.com mostrou que 42% usam três ou mais fornecedores de outsourcing, enquanto 36% usam menos do que três e 22% se atêm a um.

Quem lidera o grupo de organizações que dividiram o outsourcing entre múltiplos fornecedores é a GM, onde Ralph Szygenda, Vice-Presidente de Grupo e CIO, promove o uso de outsourcers concorrentes. A chamada terceira onda de outsourcing da GM vem depois que o fabricante de automóveis começou a cortar laços com a EDS, uma ex-subsidiária, em 1996.

Embora a EDS continue sendo um dos grandes fornecedores de TI para a GM, Szygenda e sua equipe procuraram distribuir os contratos entre concorrentes. No momento, a GM tem "dúzias" de fornecedores de outsourcing, incluindo "a maioria dos fornecedores mais qualificados", diz Maryann Goebel, CIO da GM América do Norte. Goebel elogia esta estratégia e enfatiza que a abordagem de outsourcing da empresa ajudou-a a cortar 1 bilhão de dólares de custos de TI por ano nos últimos seis anos.

Mas Goebel também diz que a estratégia de multisourcing impõe desafios e empenho de tempo expressivos para as organizações de TI ? e que ela conversa com um fornecedor ou outro diariamente. A versão multifornecedor da GM vai muito além da abordagem mais comedida da P&G, que, atualmente, visa manter o número de fornecedores estratégicos entre dois e cinco. "Mais do que isso seria muito complexo para nós", frisa Passerini.

O empenho de tempo pode significar custos mais altos, pelo menos no início, embora seja difícil quantificar o custo real de gerenciar múltiplos fornecedores de outsourcing. Ambrose, da Gartner, diz que gerenciar qualquer tipo de acordo de outsourcing acrescenta 3% a 11% ao custo total do acordo.

Portanto, se a empresa tem um contrato de 100 milhões de dólares com um único fornecedor, gerenciá-lo custará de 3 milhões a 11 milhões de dólares. Para supervisionar os fornecedores da P&G, por exemplo, a empresa designou 100 pessoas, que formam uma organização de governança sob o comando de Passerini.

Estes funcionários se dedicam exclusivamente a gerenciar as relações de outsourcing. Apesar de a empresa não ter discriminado a despesa adicional desta equipe de governança, uma estrutura tão grande acrescenta custo considerável. "Não há dúvida de que a companhia precisa ter mais capacidade de gestão para lidar com múltiplos fornecedores", afirma Larry Bonfante, CIO da US Tennis Association.

Necessidade de Especialização

Seja em grandes multinacionais como P&G e GM ou em empresas médias e pequenas, muitos CIOs estão descobrindo que precisam fragmentar seus acordos de outsourcing para obter os serviços de que necessitam.  A US Tennis Association, com faturamento anual de 200 milhões de dólares e uma equipe de TI de oito funcionários, terceiriza quase todos os projetos e serviços operacionais. "Ainda não descobri um fornecedor capaz de fazer tudo sozinho com um nível de bom a excelente."

Dave Copas, vice-presidente sênior de sistemas de logística e informação da Russell Stover, fabricante de chocolates de capital fechado, concorda que os CIOs de empresas de médio porte (com receita entre 100 milhões e 1 bilhão de dólares) precisam avaliar sua importância para um parceiro de outsourcing. Na situação atual da Russell Stover, uma empresa de médio porte, ele acha que obtém serviço melhor com um grupo de fornecedores menores e mais especializados.

Para garantir serviço melhor, porém, as empresas precisam alocar tempo e pessoal para supervisionar o desempenho dos fornecedores. E, para não perder o controle de níveis de serviços ou o escopo de um projeto terceirizado, eles terão que contar com pessoal qualificado para gerenciar os contratos e criar uma estrutura de governança. "As empresas que não designarem profissionais para lidar com as relações serão ultrapassados pelos fornecedores", diz Mark Hodges, chairman e co-fundador da EquaTerra.