Desafios na gestão da terceirização de TI

Para Filippo Passerini, CIO e diretor de serviços globais da Procter & Gamble, gerenciar acordos de terceirização é uma tarefa difícil. Em dezembro de 2002, três empresas de TI enviaram propostas a Passerini para assumir grande parte dos serviços de TI da P&G. As pastas contendo documentos da IBM, EDS e Hewlett-Packard pesavam um total de 66,6 quilos e mediam 1,8 metro quando empilhadas no chão do escritório.

Cinco meses depois, Passerini fechou um contrato com a HP tão volumoso (10 mil páginas) que ele tinha de ficar de pé para assiná-lo. O acordo de 3 bilhões de dólares e 10 anos de vigência acabou sendo só o começo. Nos quatro meses seguintes, Passerini assinaria mais três grandes contratos de outsourcing, cobrindo sistemas de RH, folha de pagamentos, gerenciamento de instalações e CRM ? todos com fornecedores diferentes.

As fileiras de propostas que permanecem nas estantes do escritório de Passerini refletem a complexidade de que a Procter & Gamble foi tomada quando fez uma importante transição para outsourcing com múltiplos fornecedores.

Quando a P&G começou a planejar a iniciativa de terceirizar funções e serviços compartilhados de TI, os altos executivos da empresa cogitaram uma abordagem "big bang" (grande explosão) com apenas um fornecedor. Mas, transcorrido um ano do início do projeto, eles decidiram conceder os trabalhos a um grupo seleto de fornecedores para se beneficiarem de especialização técnica. "Estávamos em busca dos melhores fornecedores em diferentes áreas e por isso decidimos que o acordo de terceirização ?big bang? não era para nós", diz Passerini.

Ao optar por trabalhar com múltiplos fornecedores, os CIOs podem cortar custos e fomentar a concorrência entre fornecedores, ao mesmo tempo beneficiando-se de especialização e expertise técnico do fornecedor. Eles também podem reduzir o risco associado a depender de um único fornecedor. Mas, como Passerini vai comprovar, gerenciar um celeiro de parceiros de outsourcing pode ser um processo demorado, complexo e caro. "Eu diria que é um processo extremamente exigente", diz.

No caso da P&G, Passerini passou os últimos dois anos moldando uma nova estrutura de governança para supervisionar os fornecedores de terceirização, uma área em que a empresa tinha pouca experiência.

Quem se depara com situações similares sem dúvida vai concordar que gerenciar múltiplos fornecedores de outsourcing pode ser um esforço excessivo. Em 2007, de acordo com o grupo de pesquisa Gartner, o multisourcing continuará sendo o modelo dominante, mas menos de 30% das empresas terão estratégias formais e governança apropriada.

Em uma pesquisa realizada com 130 CIOs em 2004, 42% se mostraram descontentes com suas relações de outsourcing, como revela a empresa de consultoria em terceirização EquaTerra. E a principal razão mencionada, segundo a EquaTerra, foi um modelo de governança mal desenvolvido, com baixo orçamento e poucos recursos.

Para garantir que estejam extraindo o máximo de seus múltiplos terceirizadores, os CIOs precisam dedicar pessoal a supervisionar as relações com cada fornecedor e analisar regularmente o desempenho dos fornecedores com aplicações de medição como "dashboards" (painéis de operações) ou "scorecards". Em negociações de contratos, os CIOs precisam deixar claro que os fornecedores devem cooperar entre eles e se abster de acusações, do contrário se arriscam a perder o trabalho.

Os CIOs têm que encontrar pessoal qualificado, com habilidades tanto financeiras quanto técnicas, para ajudar a administrar um escritório de gestão de projeto ou outro órgão qualquer capaz de rastrear todos os acordos de outsourcing.

"A gestão de relações de terceirização demanda um conjunto inteiramente novo de habilidades", diz Passerini. "Você tem que planejar cuidadosamente, treinar sua equipe e montar uma nova estrutura de gestão. Nada disso pode ser feito da noite para o dia."