Una CIO en Latino América

Con la adquisición de los activos del grupo Siembra –en el año 2005- por parte de la filial local de MetLife, se disparó un complejo proceso de reestructuración entre dos empresas de tamaños marcadamente disímiles. Superando el desafío de integración humana, se asistió a una buena política de capacitación para poder salir al mercado de AFJP en tiempo récord con un producto único.

El desafío era en extremo ambicioso. Era necesario integrar dos organizaciones con tres áreas de negocios distintas: Vida, Retiro y AFJP, rubro que planteaba las mayores dificultades por la gran cantidad de regulaciones vigentes y que fue el primero en integrarse.

La duplicación de estructuras fue uno de los primeros problemas a abordar. Para resolverlo se diseñó un proceso de selección, llevado adelante por ambas casas matrices con el asesoramiento de la consultora Hewitt, contratada a nivel mundial.

Así, se pasó de 600 empleados por parte de Met y nada menos que 1.850 del grupo Siembra a una compañía integrada de cerca de 1.700 personas, 1.000 del área de ventas y 700 de staff.

Como parte importante de esta fusión el departamento de tecnología ha jugado un rol fundamental en el negocio que permitió lograr la fusión y convertirse en SOX compliance.

Como CIO, ¿cuáles son los principales desafíos que ha encarado en el último año y cuáles proyecta para 2007?

El año 2006 se caracterizó por hacer frente a la post-fusión (el año pasado MetLife compró el negocio de seguros de vida del Citigroup a nivel global, lo cual a nivel local significó la absorción por parte de MetLife del Grupo Previsional Siembra, siendo esta última cinco veces en tamaño de cartera respecto de MetLife).

Ya a fines del año pasado, pocos días después de concretada la fusión operativa y de sistemas (que tuvo lugar el 7/11/05), teníamos presente que el mayor trabajo estaba por venir. Así, desarrollamos el plan estratégico del sector para los siguientes 3 años, y lo presentamos a aprobación del Comité de Dirección los primeros días de este año. La estrategia que estamos siguiendo, se basa en la transformación del sector respecto de tres pilares principales: arquitectura de sistemas y datos, infraestructura y organización.

Esto llevado a términos más concretos, se traduce en un número de iniciativas proyectadas en este período 2006-2008:

Arquitectura de sistemas y datos: definición de la arquitectura objetivo, migración de sistemas existentes a nuevas plataformas, fortalecimiento de sistemas e interfaces que no serán reemplazados.

Infraestructura: racionalización y estandarización a nivel de servidores centrales, impresoras, upgrade y estandarización del parque de PCs, unificación de plataforma de correos, decommissioning de aplicaciones en desuso.

Organización: mercerización de tareas de mantenimiento y desarrollo de sistemas, redefinición de roles y habilidades requeridas, fortalecimiento e incorporación de capacidades, revisión de procesos de gestión del sector, capacitación.

En esta línea, estamos concluyendo el primer año de ejecución de este plan, bastante ambicioso. 

¿Qué impacto tiene en el negocio de su compañía el departamento de IT?

IT es un área de soporte a los negocios y a esa visión nos alineamos permanentemente. Esto impacta en el hecho de que no perseguimos el cambio tecnológico per-se sino siempre a partir de necesidades concretas de la organización. Ahora bien, nuestras líneas de negocio son AFJP, Vida y Retiro, todas con un nivel de regulación, alto a nivel operativo, lo cual deriva en una dependencia de sistemas significativa. Y esto es un camino de dos vías, nuestro sector tiene que lograr una alta capacidad de adaptación y respuesta para permitir al negocio cumplir en tiempo y forma con las normativas de la industria, a las que se suman los requerimientos de compliance corporativo y de SOX (Sarbanes-Oxley). 

¿Cuáles son sus directrices para mantener una cultura unificada e identificada con el negocio en la Gerencia de IT?

Principalmente el hecho de haber desarrollado una visión y un plan a partir de los objetivos que se plantea el negocio, es la pieza fundamental alrededor de la cual articulamos las metas de nuestro sector. Este plan lo definimos en conjunto en el equipo de conducción de IT, lo cual genera un alto nivel de convicción sobre los desafíos planteados y cómo transitar el camino. Es un ejercicio anual, en el cual el punto de partida es dónde queremos estar para sentir que estamos torciendo el rumbo hacia la realidad que queremos lograr.

Partiendo de esta base, compartimos con toda la gerencia qué planeamos hacer y por qué. En nuestro equipo tenemos gente realmente apasionada por lograr el cambio. Si a eso le sumamos las oportunidades que se nos presentaron a partir de algunas batallas que hubo que encarar, tales como la crisis del 2001, el lanzamiento de Met AFJP, una fusión que fue la más grande de la industria local, tenemos todos los elementos para conformar un equipo fuerte y alineado a un mismo fin.

Vivimos en una economía global, dinámica y caótica, ¿Cómo ha logrado la flexibilidad en el Departamento de IT, para adaptarse al cambio continuo?

Creo que a partir de la crisis de 2001 hemos fortalecido la resistencia y nos hemos hecho más flexibles. Nuestra Compañía pertenece a la industria financiera, donde los contextos macroeconómicos y regulatorio demandan un alto nivel de adaptación al cambio. O lo logramos, o no podríamos darle soporte a nuestro negocio.

Sí es necesario que todo esto se de en forma controlada, respetando procesos, políticas, y tomando en cada caso medidas que no atenten contra la arquitectura de sistemas.

En sus planes para 2007 que orden de prioridad tienen los siguientes temas y ¿por qué? SOA, Virtualización, Migración, Seguridad y Estandarización de Plataformas.

En primer lugar, están la migración y los aspectos de seguridad. Migración, no a nivel de plataformas porque terminaremos el 2006 con la estandarización de entornos tanto a nivel de servidores centrales como de plataforma distribuida. Pero sí, tiene alta prioridad en nuestra agenda el reemplazo de ciertos sistemas como parte de la ejecución de la estrategia de IT trazada. Los aspectos de seguridad requieren una atención continua debido a nuestro marco regulatorio, a SOX, y a los estándares definidos por nuestra Casa Matriz.

En segundo lugar, estamos en proceso de revisión de nuestra arquitectura de sistemas objetivo, y adoptar parte de los lineamientos de SOA es algo que está en nuestros planes.

Virtualización no está en nuestros planes inmediatos, por dos motivos: por un lado la prioridad es fortalecer los procesos y las aplicaciones del BackOffice, por otro la oportunidad más fuerte de brindar capacidades de movilidad estaría en nuestra fuerza de ventas, y dada la naturaleza de nuestro negocio no tenemos un caso que lo justifique.