CIOs precisam atuar de forma proativa se quiserem ser percebidos como agentes de mudança

Os CIOs precisam lidar o tempo todo com gestão de mudanças ­ desde descartar aplicativos legados a incentivar executivos da área de negócio a compartilharem recursos virtualizados. Hoje, contudo, os líderes de TI enfrentam o maior desafio de suas vidas em relação ao assunto: gerenciar a transformação na própria carreira. Os executivos que só cumprem ordens, não falam a linguagem dos negócios e estão presos nas trincheiras do backoffice, em breve, terão o mesmo destino dos velhos equipamentos de TI. Acabarão deixados de lado.

Relatório da consultoria KPMG, divulgado em 2010, aponta que os CIOs com perfil puramente operacional estão com os dias contados. Segundo Chris Potts, consultor especializado em estratégia de TI e autor do livro FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology (ainda sem versão em português), o enfoque mudou, passando da eficiência ­ embora continue sendo um aspecto importante ­ para o modo como todo mundo explora a TI para criar valor e suportar as estratégias corporativas.

Isso não quer dizer que os CIOs deixaram de ser mais estratégicos nas últimas décadas. Aliás, boa parte deles se diz cansada de ouvir falar em "alinhamento entre TI e negócio". No entanto, o que importa agora é a percepção das outras áreas da organização e do mercado.

A transformação radical de imagem do CIO que o momento exige não é uma simples mudança cosmética. Ela demanda um grande esforço dos líderes de TI, obrigados a trabalhar com quatro "Ps": percepção, perfil, participação e performance.

Você quer mesmo ser CIO nesse novo momento? Esta deve ser a primeira pergunta que o gestor de TIprecisa responder. E também precisa entender o que faz, exatamente, esse líder da área de tecnologia da informação demandado pelas organizações?

"Ao contrário do CFO, por exemplo, o CIO sempre foi um cargo nebuloso para muitas pessoas", considera a consultora em comunicação estratégica para líderes de TI Abbie Lundberg. "Esse posto carrega enorme potencial e pode representar coisas bem diferentes em cada companhia, dependendo das metas perseguidas", acrescenta.

Não causa espanto, então, que o professor de gestão e TI da escola de negócios Babson College, Tom Davenport, tenha tanta dificuldade para encontrar alguém que queira ser CIO. "Isso é um indicativo de que alguma coisa está acontecendo", observa, acrescentando: "Quando alguém se interessa por ocupar o cargo, é mais como uma ponte para chegar a CEO. Penso que as pessoas respeitam a tecnologia, mas não existe muita gente interessada em abraçar verdadeiramente a carreira de um líder de tecnologia da informação."

Uma das explicações para esse movimento, na visão do professor, é que o CIO deixou de ter controle absoluto sobre a tecnologia. Isso se deve ao processo de disseminação dos equipamentos e dos sistemas. "Provavelmente, pela primeira vez na história, as pessoas têm, em casa e em seus bolsos, recursos tecnológicos mais potentes do que os fornecidos pelo departamento de TI", argumenta. Ele acrescenta que, por outro lado, esses mesmos usuários consideram a área de tecnologia da informação como um obstáculo dentro das organizações.

As próprias revistas de negócios trazem matérias que encorajam os executivos a ignorar a TI para adotar aplicações de vendas, CRM (relacionamento com o cliente), marketing e business intelligence. Na visão do CIO da rede de supermercados  SuperValu, Wayne Shurts, a iniciativa de desconsiderar a opinião da TI para a aquisição de tecnologia não representa, necessariamente, um problema. "Isso só aconteceu porque o departamento deixou de agir e teve dificuldade de se posicionar", pondera.

Assim, Shurts assinala que o primeiro passo para quem quer assumir a nova postura demandada dos CIOs precisa estar disposto a atuar de forma proativa e com uma visão estratégica. O que, de acordo com os especialistas, depende dos quatro "Ps".

PERCEPÇÃO: Molde a visão que o resto da empresa tem de você
Todos sabem que a percepção que se tem de alguém nem sempre corresponde à realidade. Entretanto, a transição do CIO "cumpridor de ordens" para um "parceiro estratégico" será muito mais difícil se ele e sua equipe de TI forem rotulados como  pessoas técnicas, encarregadas de funções pouco importantes, como help desk, troca da senha dos PCs e administração dos data centers.

A posição estratégica do CIO é uma mescla de duas funções radicalmente distintas, pontua Ken Harris, atual CIO da fabricante de produtos nutricionais Shaklee, que já ocupou cargos seniores de TI na Gap, Nike e PepsiCo. Ele cita que, de um lado, estão os requisitos operacionais: manter sistemas, aplicações e data centers em funcionamento, cuidar da segurança e da recuperação de desastres, além de garantir tempo de resposta dos sistemas.

"Se houver a percepção de que o departamento de TI é incapaz de manter a locomotiva funcionando no tempo certo e sem falhas, o CIO jamais será considerado um líder de negócio por outros executivos", explica Harris.

Contudo, apenas essa situação não é suficiente para que o gestor da área de tecnologia ocupe a cadeira ao lado do CEO. A chave para o sucesso, segundo o executivo, está em atuar como agente de mudança e proporcionar novas oportunidades de negócio.

Para o CIO da companhia aérea American Airlines, Monte Ford, o status de um executivo de TI está associado ao "capital político adquirido". Há executivos que desempenham funções de desenvolvimento de sistemas, graças às quais são mais ou menos conhecidos, mas se quiserem ser realmente respeitados, precisam ter atividades alinhadas à estrutura do negócio. Ford sustenta que alguns CIOs se submetem a uma condição de inferioridade perante os demais membros do C-level (principais executivos da organização), "permitindo assim que a função os defina, em vez deles definirem seu papel".

"Se a companhia tem metas de redução de custos e o CIO se adianta para criar estratégias que contribuam com isso, sem que tenha sido uma imposição da companhia, será encarado de forma diferente do que se o CFO obrigá-lo a reduzir custos², pontua Ford, ao exemplificar situações cotidianas nas quais os gestores de TI podem trabalhar para que sejam encarados de forma mais estratégica.

PERFIL: Seja mais do que um espaço no organograma
Uma década atrás, era fácil avaliar o perfil de um CIO em uma determinada companhia: bastava ver se ele aparecia ou não ao lado de outros importantes executivos no site corporativo da empresa. Atualmente, no entanto, é raro não encontrar a foto do líder de TI na lista dos principais profissionais de uma organização. Mas isso não significa uma melhoria no status desses
executivos.

Na prática, os CEOs têm exigido, cada vez mais, que os líderes da área de tecnologia apresentem habilidades operacionais e estratégicas, avalia Harris, da Shaklee. "É uma combinação de aptidões muito procurada e difícil de encontrar", complementa.

O presidente da consultoria em TI Prevoyance Group, Patrick Gray, considera que o CIO sofre hoje de ³transtorno de personalidade múltipla². Ou seja, em alguns momentos, esses profissionais precisam discutir questões relacionadas às principais estratégias das organizações, enquanto que, em outros, devem solucionar problemas técnicos e operacionais.

Alguns anúncios de vagas de emprego para CIOs demonstram claramente essa dupla função. Na mesma frase, pedem um parceiro estratégico e um profissional com profundo conhecimento de Cobol. "É como se convocassem o CFO para escrever a ata de uma reunião, depois de discutir a atividade de fusão e aquisição mais recente. Ou, ainda, se o COO fosse ao chão da fábrica e passasse algumas horas em uma furadeira mecânica,  depois de refletir sobre uma reformulação complexa da cadeia global de suprimentos", compara.

Para Ken, da Shaklee Harris, os gestores de negócio das organizações até sabem o que faz um agente de mudanças, só falta a eles entender como colaborar com o trabalho desse profissional ou encontrar as pessoas certas para ocupar esse cargo. ³Um dos grandes desafios que os CIOs enfrentam é educar o comitê executivo sobre como podem, realmente, obter êxito e promover as transformações necessárias², pontua o executivo, ao citar que é impossível atingir esses objetivos de forma solitária.

Para Abbie Lundberg, existem muitas companhias líderes que dominam a tecnologia e a utilizam ao máximo. Nelas, os CIOs têm oportunidade de crescer. Entretanto, na maioria das empresas, inclusive naquelas em que os executivos entendem que esse é o futuro e de onde virá o valor para a organização, não há todos os elementos necessários para o líder de TI fazer um trabalho bem feito.

Um dos segredos para ocupar esse espaço entre os líderes transformadores da organização é ter uma agenda pautada por encontros constantes com outras áreas da empresa. ³Passo um bom tempo com o diretor de marketing, o CFO, o CEO e todos os seus colaboradores diretos, destrinchando problemas e tentando descobrir como TI pode ajudá-los², relata Wayne Shurts, da SuperValu.

PARTICIPAÇÃO: Não espere ser chamado
Shurts, que passou a ocupar o seu atual cargo no final de abril deste ano, admite que as expectativas da organização são as mais vagas possíveis. Mas essa falta de clareza não o incomoda nem um pouco, já que ele mesmo tomou a iniciativa de estabelecer as perspectivas gerais para seu departamento e para si mesmo.

"Tenho de garantir que nem todas as minhas expectativas, aqui na empresa, girem em torno de TI", revela Shurts. "Não estou renunciando a tudo o que diz respeito à tecnologia, só que quero ir mais longe, para atuar nas áreas de estratégia e transformação do negócio", acrescenta, ao afirmar que pretende ser lembrado não só como um simples CIO. Para isso, afirma que decidiu não ficar sentado esperando um convite para participar do planejamento estratégico.

Esperar é um erro que muitos executivos de tecnologia da informação cometem, endossa o CIO da fabricante de eletroeletrônicos Sony, Drew Martin. "É preciso entender o que realmente importa para o negócio e, a partir daí, estabelecer um diálogo em torno de como as inovações tecnológicas podem ajudar a concretizar as metas², afirma Martin. Se o CIO esperar que lhe perguntem, será tarde demais. ³Quando se tem que pedir permissão é porque não existe credibilidade."

Um número cada vez maior de produtos da Sony está possibilitando novas formas de comunicação com clientes, a partir da internet e de plataformas de redes sociais. Martin e seu grupo estão trabalhando lado a lado com os colegas da área de negócio para assegurar que quando o grupo de marketing quiser se comunicar com clientes pelo Facebook, YouTube ou Twitter, tenha as ferramentas de CRM para isso.

Graças a essas novas tarefas, muitos CIOs têm incorporado novas áreas de negócio. O vice-presidente de TI da GE, Gary Reiner, por exemplo, comanda o grupo de procurement da companhia. Enquanto o CIO da Starbucks ­ rede de cafeterias ­, Stephen Gillet, chefia a equipe de investimentos digitais do grupo, responsável por desenvolver ofertas de tecnologia e de mídias nas lojas.

Ford, da American Airlines, define essa estratégia de desenvolvimento pessoal do CIO como ³sair da zona de conforto². Quando ingressou na companhia aérea, por exemplo, ele pediu e recebeu a atribuição adicional de desenvolver as iniciativas de e-commerce da companhia. Embora não seja mais sua responsabilidade direta (delegou-a a um profissional de marketing contratado alguns anos depois), o executivo ainda colabora na inovação de aplicações móveis e baseadas na web.

PERFORMANCE: Mexa-se e mostre resultados
Qual é o valor de TI? Esta é uma das perguntas mais desconcertantes e polêmicas que os CIOs têm ouvido nos últimos anos, comparável apenas à dificuldade de dar uma resposta precisa e honesta.

"É raro encontrar um executivo que não considere a tecnologia importante", assinala o consultor Chris Potts. "Apesar de nem sempre saberem a razão, eles consideram. Só que não dá para quantificar", adiciona.

Como, então, as empresas medem o desempenho do CIO e o valor do departamento de TI como um todo? É difícil. Mas um CEO sempre pode examinar tempos de atividade/inatividade de sistemas, números da gestão do portfólio de projetos e dados do orçamento para avaliar a performance da área de tecnologia.

A identificação exata daquilo que diferencia um CIO operacional de um verdadeiramente estratégico baseia-se não tanto em métricas, mas na percepção de TI, no perfil do líder da área e na frequência com que contribui para a inovação fora do departamento de tecnologia. O novo CIO estratégico tem que ser criativo e excelente negociador, estar ao lado do negócio o tempo todo e ser, em certa medida, um visionário, para antecipar tendências, pontua Harris, da Shaklee. Porém, existe outro aspecto mais impactante: o líder de TI poderá vir de qualquer área da organização.

"As pessoas vão transitar dentro e fora da tecnologia à medida que galgam postos na organização, em vez de se amarrarem a uma carreira em TI", concorda Ford, da American Airline. Em contrapartida, há uma expectativa de que os CIOs, por conta desse conhecimento mais amplo, galguem posições muito mais altas dentro das organizações.