Os CIOs fizeram um grande esforço para ganharem reconhecimento dentro das empresas. Se conseguiram o que queriam, ainda não está totalmente claro, mas uma coisa é certa: ser um CIO hoje é um imenso desafio.

Em entrevista informal com os executivos de tecnologia de grandes empresas - em São Paulo no segundo semestre do ano passado - Sergio Lozinsky, vice-presidente e líder de prática de TI da Booz Allen Hamilton, levantou as principais dificuldades enfrentadas pelos executivos. Entre as reclamações mais recorrentes estão a falta de tempo; agenda por demais comprometida com funções operacionais e “incêndios”; absorção de outras funções além das tradicionais e a solução apenas parcial de problemas.

Para apoiar os CIOs neste momento, Lozinsky criou uma pequena lista de dicas para facilitar a vida desses profissionais (apresentada originalmente no evento de CIO em Recife, Focus). Acompanhe:

1- Relacionamento é mais importante que tecnologia
De acordo com Lozinsky, ter a capacidade de negociar e construir parcerias pesa mais no sucesso da área de TI do que o conhecimento de todas as soluções técnicas, por conta da mudança do papel do CIO. “Encontrar alguém que conhece a solução é fácil,” destaca ele. Segundo o VP, ao invés do CIO gastar o que resta de seu tempo tentando aprimorar o conhecimento técnico, é muito mais produtivo investir no relacionamento com as áreas usuárias.

2- Subordinar-se ao CEO é mandatório
A maioria dos executivos ainda não responde diretamente ao CEO, afirma Lozinsky, e lutar para que isso mude é uma das principais tarefas dos CIOs. O VP da Booz Allen explica que essa é a situação ideal porque respondendo diretamente ao CEO, o diretor de TI consegue, com maior facilidade, hierarquizar projetos.  “Subordinar-se a uma instância em que as decisões das prioridades são avaliadas dentro das necessidades do negócio como um todo é fundamental na hora de priorizar algumas áreas ao invés de outras. Mas mais do que isso, o patrocínio do CEO é importantíssimo para tocar projetos que atravessam mais de uma área,” explica Lozinsky.

Uma alternativa para os profissionais resolverem problemas hierárquicos é a estruturação de um comitê multidisciplinar na TI que pode conversar com outros C-level no mesmo nível para definir prioridades porque uma coisa são custos diários, outra coisa é a estratégia da companhia.

3- Não seja o “dono” de nada, mas o facilitador de tudo
“Ser o dono de projetos é um mau negócio,” aponta Lozinsky. A maior parte do que a TI faz não é para a própria área, ou seja, ela é um prestador de serviço, mesmo quando estão fazendo algo para uma área usuária da própria. Se um CIO se qualifica como dono do projeto, não obtém o nível de comprometimento que resulte na melhor solução possível. Se o profissional, no entanto, se posicionar como facilitador, ele ganha o compromisso das áreas usuárias.

4- A linguagem é de negócio, não de TI
Para ser consistente com as outras dicas, não use uma linguagem técnica, mas de negócio. Ou, o usuário deixará de se sentir parte da solução da questão. “Não adianta dizer que tecnicamente algo é incompatível. É preciso explicar o que significa implantar uma tecnologia incompatível para a área em termos de negócio. Assim o usuário pode ajudar a resolver,” detalha Lozinsky. Segundo ele, o CIO ainda deve exigir essa mesma postura daqueles de sua equipe que mantêm contato com as áreas usuárias.

5- Você é tão bom quanto sua última promessa
Quando prometer algo, certifique-se que a chance de entregar é altíssima porque sua imagem estará ligada ao seu último projeto e é o último sucesso [ou fracasso] que vai prevalecer. Para isso, o Lozinsky afirma “não dependa de conhecimento que você não tem.”

Por considerar esse último ponto decisivo, o VP o subdividiu em alguns outros conselhos. O primeiro, “implemente um modelo robusto de processo de serviços com controles de desempenho e mecanismos de melhoria continua”. Além disso, “crie uma abordagem pragmática para a priorização dos projetos, envolvendo as área de negócio.” Separe os times de manutenção e desenvolvimento para fugir da restrição de tarefas operacionais. E, por último, “sempre mantenha uma estratégia de contingência (back out).”

Sérgio Lozinsky tem 30 anos de experiência em consultoria de TI. Atual VP da Booz Allen Hamilton, da qual também é sócio, o executivo acumula passagens pela IBM Business Global Services, PricewaterhouseCoopers e também pela Result Systems.