A função do CIO ontem, hoje e amanhã

Em 1987, eu trabalhava na Pillsbury Company, reportando ao Vice-Presidente de Gerenciamento da Informação John Hammitt (o título de CIO ainda não era amplamente utilizado na época), quando a editora fundadora de CIO, Marcia Blumenthal, procurou-o para pedir sugestões de artigos para uma nova revista sobre nossa então emergente profissão. Participei da reunião, devo confessar, principalmente por causa do almoço grátis. Agora, passados 20 anos, sinto-me honrado por ter sido convidado a refletir sobre as mudanças na função de CIO para o 20o aniversário da revista, em outubro.
Quando o primeiro número de CIO foi lançado, os CIOs bem-sucedidos eram vistos, principalmente, como tecnólogos poderosos. Muitas tecnologias líderes de então — MS-DOS, Macintos da Apple, PCs IBM, Windows e telefones celulares analógicos — eram projetadas para possibilitar a produtividade individual. Refletindo a natureza autônoma destas tecnologias, as empresas criaram funções de TI isoladas que reportavam a finanças ou a uma linha de negócio em especial, com limitada interação multifuncional.
Nossos pares no lado do negócio nos viam como gerentes de sistemas de informação ou de processamento de dados, e não como chief information officers. TI, não o negócio, "possuía" a tecnologia e éramos responsáveis exclusivamente por fazê-la funcionar.

A Era Cross-Enterprise
E então, há pouco mais de uma década, a profissão de TI começou a atingir a maturidade com o surgimento de tecnologias como a web, programação Java e redes locais cabeadas e sem fio. Estas ferramentas viabilizaram economicamente processos de negócio multifuncionais e aceleraram a tomada de decisão. Os CIOs começaram a olhar horizontalmente para as diversas funções e se envolveram em todos os aspectos do negócio. Os líderes de negócio começaram a ver o potencial da tecnologia de integrar processos de negócio e a assumir a sério sua função de donos definitivos desta tecnologia. Os CIOs conquistaram lugares significativos à mesa; estávamos, enfim, posicionados para automatizar processos horizontalmente e usufruir o valor real de TI.
Minha experiência na Marriott International espelha estas mudanças. Ingressei na Marriott há 10 anos como seu primeiro CIO e um executivo da empresa. Nossa tecnologia, na época, era predominantemente back-office. Com o advento de CRM, TI migrou para a recepção do hotel, possibilitando o reconhecimento de hóspedes. Depois TI passou para os quartos com o acesso à internet em alta velocidade. Agora, com nossos sistemas de reservas baseados na web, a tecnologia está nas casas e nos escritórios dos nossos hóspedes. A Marriott.com fatura mais de US$4 bilhões por ano — é TI impulsionando as vendas. Quando nosso Chairman e CEO Bill Marriott lançou seu blog público Marriott on the Move no início deste ano, percebi que a Marriott tinha atingido um novo marco em termos do poder e do alcance da tecnologia. O blog já ultrapassou 175.000 hits desde o lançamento em janeiro deste ano. A expectativa de que cuidaremos da tecnologia do back-office nunca desapareceu, mas agora também somos responsáveis por este escopo mais amplo de TI.
A Marriott e outras empresas admitem, porém, que a função mais estratégica do CIO não basta para sustentar uma parceria entre negócio e tecnologia. Para criar uma linguagem comum e confiança entre nossos “parceiros” de negócio e tecnologia, eu e minha equipe criamos estruturas organizacionais, planos de remuneração e programas de desenvolvimento de carreira que fomentam o alinhamento. Também orientamos nossos parceiros de negócio sobre qual tecnologia pode e, às vezes mais importante, não pode suportar a Marriott, e educamos a nós mesmos sobre as principais motivações de negócio da Marriott. Fomos além do alinhamento e alcançamos a convergência, e as equipes de negócio e TI da Marriott reconhecem o potencial dos sistemas de negócio capacitados por tecnologia.